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        2. 首頁 > 優秀企業家 > 聶忠海-杭州汽輪動力集團有限公司-董事長

          優秀企業家

          COMPANY

          聶忠海-杭州汽輪動力集團有限公司-董事長

              <font size=3><<b><div align='center'>杭州汽輪動力集團有限公司董事長</div>
          <div align='center'>聶忠海同志主要業績介紹</div></b></font>

          <div align='center'><img src=images/20076615415574422.jpg align=absmiddle></div>

            聶忠海,男,漢族,江蘇丹陽人,1957年10 月5 日出生,中共黨員,大專學歷,高級經濟師,全國勞動模范。

            1979.06-1981.11杭州火柴廠任工人;
            1981.11-1984.03杭州火柴廠任黨辦秘書;
            1984.03-1987.05杭州市經委任組織處干事;
            1987.05-1989.09杭州市經委任副處級組織員;
            1989.09-1997.04杭州市經委任辦公室主任;
            1997.04-2003.08杭州熱電集團任董事長、總經理;
            2003.08-今杭汽輪集團任董事長、黨委書記;

            聶忠海同志所獲主要榮譽有:
            2004年—2006年獲杭州有突出貢獻企業家稱號;
            2004年獲浙江省勞動模范稱號;
            2005年獲全國勞動模范稱號;
            2006年獲杭州市首屆“杰出人才獎”

            聶忠海同志在杭州工業戰線上奮戰了22年,13年在市經委,9年在基層企業。在市經委期間,聶忠海同志執筆起草了杭州市“九五”工業發展規劃,并撰寫了大量調研報告和領導講話。正是在政府工業經濟管理部門所積累的經驗,使聶忠海同志磨礪就對宏觀經濟準確的把握能力,和對微觀經濟獨到的剖析能力!

            1997年聶忠海同志奉命擔任杭州熱電集團董事長、總經理。聶忠海同志去時,熱電集團負債累累,瀕臨破產的邊緣。在聶忠海同志的率領下,熱電集團逐步擺脫了困境,各項經濟指標跳躍式上升,到聶忠海同志離開熱電集團的02年底,實現銷售收入144223萬元,利潤7889萬元,利稅12371萬元,凈資產達到81254萬元,成為浙江省“最大經營規模和最佳經濟效益企業”。

            03年8月,聶忠海同志又奉命出任杭州汽輪動力集團有限公司董事長、黨委書記,在短短三年零四個月的時間里,將一家年營業收入只有13億元,年利潤總額只有9384萬元的集團,做到年營業收入79.25億元,年利潤7.3億元的大型企業集團,并跨入全國最大經營規模500強行列!

            04年6月,杭州發電設備廠劃入杭汽輪集團,這家虧損達8年之久的企業,僅在6個月時間內,一舉扭虧增盈;并連創歷史最佳經營業績!

            04年底,杭汽輪集團收購了幾近資不抵債的杭州東風造船廠后,聶忠海同志抓住了國際船舶制造復蘇的歷史性機遇,不僅使該廠“起死回升”,而且在05年還創記錄地實現銷售收入2億元,利潤200萬元; 06年實現銷售收入5億元,利潤500萬元,以后還將持續連年“翻番”的強勁勢頭,不僅拯救了一個企業,更為杭州市留住了船舶制造業唯一的生產基地!

            杭汽輪集團由于其主導產品——工業汽輪機關系國計民生,所以她的發展始終倍受從中央到地方各級領導的關注。胡錦濤、溫家寶、江澤民、李鵬、吳邦國、喬石等黨和國家領導人都曾先后視察過公司。

            前些年,杭汽輪集團的發展一直以“不溫不火”而著稱,她每年都會有“邁小步,不停步”似發展,但是這與市委、市政府對其的要求卻相去甚遠!

            聶忠海同志上任之后,首先放火澆開制約企業發展的“溫汆水”文化。聶忠海同志借助企業黨委的力量,在整個集團范圍內,組織開展了一場聲勢浩大的“促改革求發展”大討論。提出“大改大出路,小改小出路,不改沒出路”;“大發展小困難,小發展大困難,不發展更困難”的理念,以徹底轉變該公司傳統的“安于現狀、小富既安、求穩怕變”的思想觀念,激發大家大膽改革,勇于創新、敢于發展的勇氣。通過艱苦的工作,一鍋“溫汆水”終于燒沸了,干部員工的精神面貌發生了深刻的變化。

            然后,聶忠海同志順勢而為,加快推進企業改制的步伐。02年,杭汽輪集團曾在市政府“改革指導組”的指導下,完成了集團公司分立式改制的方案制訂工作,但是由于種種原因,推進工作相當緩慢。聶忠海同志到任后,在短短的四個月中,就先后完成了“汽輪科技”、“汽輪實業”、“木業箱板”、“中能公司”、“汽輪設備”等十家分子公司“國退民進”的改制掛牌任務。

            改與不改就是不一樣,例如原集團下屬的“杭州熱能動力公司”,改制前年銷售收入僅為2000萬元左右,03年底改制成由杭汽輪股份控股、原公司經營者及技術骨干持大股的“中能公司”后,04年實現銷售收入9015萬元,利潤879萬元,05年又實現銷售收入1.58億元,利潤2400萬元?!霸瓌恿Α眴栴}解決了,員工積極性的爆發力真是不可估量!

            接下來,聶忠海同志狠抓分配制度的改革。國有企業在分配問題上的最大弊端就是“干多干少,干好干壞一個樣”。聶忠海同志上任后, 率先在營銷、設計、生產等部門推行了以“績效掛鉤、成本控制”為核心的經營目標承包責任制,將員工的收入與其業績狀況直接掛鉤,端掉了員工吃了數十年的大鍋飯,從而徹底釋放了廣大員工的積極性和創造才能。

            以生產車間為例,以往由于加班工資遠遠高于超產獎,使部分工人“八小時內不抓緊,八小時外伸手要加班”。實行“目標承包責任制”后,情況就發生了根本性變化,超產獎的額度大幅提高了,并實行了“臺班制”,規定一班內應完成的活,既使加班也不給加班費,這樣就使得員工們的工作心態、干勁與以前大不一樣。

            與此同時,聶忠海同志著手梳理集團與股份公司的關系。杭汽輪集團與杭汽輪股份之間的關系過去一直處于“剪不斷,理還亂”的狀態之中。按照上市公司的運行規則,控股股東與上市公司必須實現人員、財務、生產、機構、資產五分開;從表面上看,杭汽輪股份確實也做到了這“五分開”。但是,由于股份公司沒有自己獨立的黨委系統,集團公司總部又與股份公司同處一個圍墻內,想不讓集團公司領導層的視野死死框定在股份公司身上,也真難。這既制約了股份公司的發展,更妨礙了集團公司的自身發展。

            聶忠海同志上任后,下決心將集團總部搬出“圍墻”,并建立了股份公司自己的黨委系統。集團總部由150多人精簡為30余人,并將其職能也徹底轉移到“管理分子公司、盤活存量資產、尋求增量發展、實現多元經營、促進做大做強”上來,一舉扭轉了集團公司原先“頭重腳輕”的產業結構,為集團公司的做大做強鋪成了跑道!

            工業汽輪機不僅是杭汽輪集團的優勢所在,更是國民經濟快速發展的需求所在。隨著中國城鎮化及產業升級推動的重化工業的高速發展,工業汽輪機出現了供不應求的格局。03年之前,杭汽輪年產量一直徘徊在80-100臺/3-4億元之間,而03年當年的訂單額就高達16億元,需求與產能之間出現了十分懸殊的落差!

            但要增加汽輪機的產量,又談何容易!一臺汽輪機有14000多個零部件,技術要求非常高,又是單臺設計制造,不能形成批量生產。按照以往經驗,每年多生產10臺都很困難,更不用說成倍增產了。

            聶忠海同志上任后,著力加大了以下三方面的投入,力求以最快的速度,最大地挖潛,擴大生產能力,滿足市場需求:

            1、加大技改力度。杭汽輪自從被列為國家“五五”重點建設項目后的近30年以來,一直未進行過大規模的技術改造,曾經令人羨慕不已的“設備優勢”早已被“設備老化”所取代,近5年來的設備陳新率更是落至30%左右,這樣的設備狀況,要承受成倍增長的產出任務,簡直不可想象。因此,加大技改力度,也就成為企業的必然選擇。
            杭汽輪在03年底完成投資額為8768萬元的國家“‘乙烯三機’驅動用工業汽輪國產化技術改造項目”后,04年又完成投資額為1.06億元的國家“重大技術裝備國產化技術創新項目”;05年再投入1.4億元用于“大型火電站超臨界鍋爐給水泵汽輪機技術改造項目”。三年內共投入3億多元,更新設備,進行大規模的技術改造,這在杭汽輪的歷史上絕無盡有!
            這些技改項目完成后,不僅使企業的設備陳新率達到70%以上,而且還大大緩解生產中的瓶頸壓力,為企業連續兩年實現產能“翻番”奠定了基礎。

            2、加大零部件外擴加工力度。要完成成倍增長的汽輪機訂單任務,光靠技術改造,增添設備是遠遠不夠的,還必須走社會化、專業化合作生產的路子,充分利用全社會的有效資源,通過零部件外擴加工,實現產能的擴大。
            過去,杭汽輪曾經通過來圖加工,給國外企業“打洋工”,而今聶忠海同志讓公司干部員工解放思想,請外國企業為聶忠海同志們杭汽輪打工。聶忠海同志上任后,不僅大幅度增加了國內各零部件協作生產廠家的業務量,而且還在全球范圍內尋找零部件合作生產伙伴?,F在公司大約有30-40%的新增生產能力,是通過外擴加工來實現的。

            3、加大生產流程再造的力度。杭汽輪原先在生產體制上采取的是統包統攬“大而全”的模式,工業汽輪機大大小小上萬個零件,從鑄造開始,都由自己做,這樣的生產體制模式嚴重制約了生產規模的擴大。
            聶忠海同志上任以后,組織了“生產流程再造工程”,即將某些能夠獨立運行的生產部門從生產鏈中分離出來,通過零部件專業化協作生產,逐步實現國際裝備制造業通行的“啞鈴型”生產管理模式。從而實現了生產資源的梯度開發,大幅度提高產能。
            例如鑄造、輔機、備品配件生產,原先都是公司內部的生產車間,現在從生產鏈中分離出來后,改制成由股份公司控股,經營者持大股,業務骨干參股的獨立法人,這些公司都能按社會化、專業化協作生產方式組織生產,使產能成倍提升。
            如鑄造公司改制前產能只有1000噸左右,改制后與一家民營企業合資,04年改制當年產能就達到3500噸,05年更是達到8000噸,07年實施異地搬遷后,產能將擴大到1億噸以上,可望成為浙江省最大的鑄鍛件專業生產企業!

            在聶忠海同志的率領下,杭汽輪集團創造了營業收入和利潤總額連續翻番的驚人業績,工業汽輪機產量從96臺/47萬千瓦增長到360臺/282萬千瓦,年產量名列全球工業汽輪機制造商第一位。


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